总的来说，中国的SP产业基本有三种发展方向。其一，向CP方向转型，从而与移动运营商结成紧密的产业链联盟；其二，向SI方向转型，从而形成基于固网和移动网两大网络平台的信息服务提供商；其三，向巨无霸SP发展，利用既有的客户资源优势，并通过品牌运作形成移动运营商也无法替代核心能力。 

    从中国移动与SP合作模式的转型思路来看，中国移动在移动增值业务方面的合作模式将从“全开放”模式向“半开放”模式变化，绝大部分的SP转型为CP将是大势所趋。不过，由于中国的SP主要是短信SP（占全部SP的一半左右），而这些短信SP的内容同质性过强，而且往往是对其他ICP或SP内容的简单复制，这就使得中国SP在向CP转型过程中将面临很大的困难，这也就是近期不少SP被并购的根本原因。只有那些有行业背景的SP（如有唱片公司背景的音乐SP或有行业背景的SP），由于本身拥有其他SP所没有或很少的内容资源/应用资源/客户资源，才会取得转型的成功。

    随着以WAP2.0技术为背景的移动互联网业务的兴起，传统的固定互联网与移动互联网的整合将是大势所趋。这也就是部分运营商提出的SP向SI（即不限于移动增值业务，而向更宽广的固定互联网业务市场发展）转型的思路，这种转型却受到了固网运营商与互联网增值服务提供商（ICP）合作模式的制约。主要是由于固网运营商在互联网应用业务上只提供数据传输通道，而不与ICP进行业务收入分成。这一点也正是导致了2000年左右的“网络泡沫”的破裂的根本原因——因互联网产业链缺乏主导产业链环节而导致市场无序发展，而这种局面在短期内恐怕也无法根本地扭转。因此，对于大多数纯粹基于移动网的SP来说，介入到ICP领域将会面临太多的不确定性，除非已找到明确的固定互联网业务盈利模式。

    由于中国的移动增值业务市场采取的“全开放”合作模式已经形成了相当的市场规模，目前移动运营商期望向日本“半开放”合作模式转型也会有一些问题。例如，日本DOCOMO在推出移动增值业务之初就与移动增值服务商形成了“半开放”合作模式，从而形成了惯例。而目前中国的少数大型SP已形成了规模，而且在明白移动运营商的转型企图后，已开始大规模地进行品牌建设（这一点以空中网最具代表性），这时移动运营商向理想的“半开放”模式转型就将遇到这类大型SP的制约。由于这些大型SP有传统的客户资源，又有新兴的品牌资源，而且它们对移动运营商的贡献又很高，所以移动运营商很难采取针对小型SP的方式来处理它们。这样，未来中国移动运营商与SP的合作模式很有可能是一种“全开放”模式与“半开放”模式的混合体。也就是说，主体上是“半开放”模式，但同时也与少数大型SP采取“全开放”的合作模式。而要成为这种少数的幸运者，目前有一定规模的SP必须在比较短的时间内迅速升级为实力强大且有资源独占的大型SP。