TD-SCDMA决定中国3G的未来 |
| 作者：杨东 来源：中国通信新闻 发布时间：2005-12-22 16:39:11 |
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所以能够不断推出高质量的创新应用以牢牢吸引客户，正是得益于这种“百花齐放，优胜劣汰”的做法，包括向所有SP提供平等、公开和自由的机会开展内容方面的竞争，不过多干预内容，推出订阅模式而不是由DoCoMo购买内容，从而刺激SP为增加订户持续改进产品，围绕最“酷”的应用开展营销，为关键SP提供附加价值等等。 基于目前国内移动运营商在移动数据内容业上所占的绝对主导地位，在一段时间内，有必要参照国际运营商的做法，以一种“有容乃大”的风度来推动整个移动内容业的发展。与此同时，运营商也不得不回避一个正在逐渐呈现的趋势：以运营商门户为主导形式的移动内容将可能在3G时代逐渐被公开的互联网形式所取代。以DoCoMo的用户为例，互联网内容所占整体内容的比例已从2．5G的46％上升至3G的60％。随着带宽和速度的提升，互联网的内容将更易获取，运营商门户网站作用的逐渐减弱将继续。面对这样的挑战，运营商在中长期应考虑如何更清晰地为移动客户提供具有黏性的价值定位，如“安全、私密、无毒、查访便捷”等，同时密切关注未来发展趋势如“固定与移动融合”以便及时采取有效对策。 3G成功运营的要素之四：客户 纵观国际运营商，3G带来了三种不同的客户策略：新兴运营商进入移动通信市场，夺取新增客户；主导运营商向一些细分客户群，特别是集团客户提供定制方案；主导运营商向大众市场提供现有数据业务在速度和种类上的升级。 日本和韩国的经验显示，主导运营商成功地采用第三种策略可取得较大的3G业务普及率和APRU的增长。以韩国的SKT为例，至2004年底，其3G用户数已近650万，普及率达35％，而总体终端销售量中60％为3G终端。日本NTTDoCoMo公司的经营统计数据表明，其3G用户在语音和数据业务的APRU上均高于2．5G用户，其中数据业务APRU几乎达到2．5G的两倍而且仍在不断增长。 在3G时代如果主导运营商无法有效树立起“引领时代潮流、创新”的形象，则可能失去客户的忠诚。日本沃达丰的案例为这一论点提供了很好的佐证——尽管沃达丰是一个实力强大的跨国电信运营商，但由于未能推出有竞争力的3G产品，其在日本的增量市场份额近几年来大幅下降，2005年初首次出现市场份额的负增长，不仅新增客户完全被3G业务领先的NTTDoCoMo和KDDIAU两家运营商所瓜分，而且其原有客户也纷纷转网至DoCoMo和AU。 在3G业务的导入期，抓准最有可能成为第一批使用者的客户可帮助运营商快速提高3G普及率。DoCoMo的客户统计数据显示，3G的客户群比起2．5G更为年轻、更为男性化，50％以上的3G客户年龄不足30岁而且男性客户占到60％以上。 3G成功运营的要素之五：资费 运营商成功的关键包括根据对3G业务的定位制订3G资费战略，通过低价促销刺激客户尝试新数据应用，以及在对数据应用定价时综合考虑多种因素。 首先，运营商应根据对3G业务的定位制订3G资费战略。国外运营商在3G资费战略上可分为两大阵营：传统运营商阵营将3G视为“旧游戏上增加了新功能”，相应地，其3G资费沿用原有的2．5G与2G的资费架构，仅对费率进行重新设定或调整，沃达丰是这一阵营的典型代表；新兴运营商阵营则将3G视为一场“新游戏”，并相应地推出创新的3G资费体系，英国的“3”推出了全新的3G语音和数据捆绑定价体系，是这一阵营的典型代表。 其次，运营商应通过低价促销刺激客户尝试新数据应用。在国外市场对消费者的调查显示，低廉、透明的资费是用户尝试各种新的数据应用的最关键的购买因素，远远超过其对新应用的质量、速度、使用便利性和服务等其他因素的关注程度。因此，低价促销是提高新应用渗透率最为有效的杠杆。 第三，运营商在对数据应用定价时应综合考虑多种因素。对数据应用定价时，运营商需对一系列问题作出决策，比如，是对流量和内容单独定价或是对二者综合定价，对流量定价是采用包月制或是根据使用分钟数或数据包进行收费，对内容定价时如何平衡免费、订阅和计件三种形式内容的组合，对不同类型的应用如何进行捆绑定价，等等。而要对上述一系列问题作出最佳决策必须考虑多种因素，包括计费方式的简单与透明程度、内容的来源（自行开发、购买后转售、内容提供商直销）、收入的分配方式（与内容提供商分享流量收入或是运营商独享）等等。 3G成功运营的要素之六：渠道 相对于渠道，日、韩及欧洲的经验显示，成功的关键在于如何继承和发扬在2．5G时代即已开始的渠道多元化工作。国外市场的数据表明，从2．5G到3G，渠道结构并未发生根本变化，因此，运营商仍应一如既往地维护原有渠道。由于3G的终端和数据应用的功能更加复杂、多样，因此，新的终端和应用可能需要更多的客户演示以及售后服务，而这些服务均离不开渠道的有力支持。 另外，由于很多3G的早期使用者同样是互联网的经常使用者，对于网上消费非常熟悉和偏爱，因此运营商已积极探索更高效低廉的网上直销渠道。例如，德国运营商O2建立了集营销、服务和销售功能于一体的网上渠道，网上直销飞速增长，并已成为O2的第一大渠道。 3G成功运营的要素之七：品牌 与渠道的情况相似，3G的品牌战略同样需要充分考虑对于运营商已有的品牌资源进行充分的继承和发扬。我们在前文中已提到，国外运营商对3G业务的价值定位可分为两大类：一类是传统运营商采取的“旧游戏上增加了新功能”的定位；另一类是新兴运营商采取的“新游戏”的定位。相应地，前者采用延续性的品牌战略，即尽量沿用2．5G的品牌以及资费架构；而后者则采用了创新的品牌战略，即创立全新的、独特的3G品牌以及全新的资费架构。 从日本的经验来看，DoCoMo采用了创新的品牌战略，推出了FOMA的品牌（其主要原因在于3G网络是单模运行，在初期质量难以保障，因此DoCoMo需建立新品牌以避免对原有品牌的冲击），但建立一个成功的品牌难度较高，DoCoMo从新品牌中获得的收益有限。与此相比，采用了延续性品牌战略的AU虽然比DoCoMo晚推出3G业务，却更成功地获取了客户，并在客户心目中成功地建立了创新的形象。 对于中国客户的初步调查显示，80％以上的客户对于3G完全不了解或了解不深，在这种情况下，对于运营商来说，围绕3G这样一个技术概念来建造全新品牌可能会带来与客户沟通的一些困难。因此，运营商需更多考虑如何利用已有品牌向客户传递体 |
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