一家公司做打样，最终把详细的图纸递过去，对方才接手了这单生意。

　　ET960完工后，在一次聚会上，ET960设计研发的项目经理刘遇到一个在UT斯达康研发3G手机的大学同学，后者听说了联想移动一款产品动用的人力，惊讶的问：“十来人也能开发一款手机？”

　　超乎想象的成绩，意味着获得超乎想象的认可。6月28日新联想的CEO史蒂夫·沃德直接电话找到刘志军，表示祝贺。这也是联想并购IBM PC后，首度在此idea评选有所斩获。

　　艰难转型

　　联想集团作为中国最富盛名的品牌之一，同时拥有着中国最强的市场、渠道能力，为何联想移动反其道而行之？很大程度上，这是联想移动总经理刘志军切身教训的投影。

　　1990年代，刘在尚未拆分的神州数码代理东芝笔记本电脑时，一度获得了极高的市场份额。但当东芝准备在一款产品上采用AMD的芯片，并不准备压低价格时，经验告诉刘志军，这不可行。说服东芝未果，这款产品最终销量不足以往的五分之一。刘得到的教训却是：不掌握产品定义权，帮别人做得再好也是别人的品牌。

　　当他入主联想移动，他迅速面临了一个两难选择：整个市场都在做OEM，联想也一度有所收获，他是否该坚持自己掌握产品定义权的原则？

　　纸面上的盘算并不困难：一个手机有几百个器件，涉及的供应商几百家，所有的元器件都可能出现问题。OEM，除了不能掌握产品定义权以外，还会经常遭遇技术问题而无法解决，甚至机壳的模具都在国外生产，划伤了就只能作废。自主开发，最大的问题在于不知何时能见成效。一部手机从能够打通电话，到成为一种很稳定、可批量生产的产品，期间需要无数次的调整和改进。

　　但2002年的冬天，刘志军势必作出选择：联想接过厦华的手机业务的时候，厦华已经有一款自主开发的机型。联想的上海研究室也做出了一款机型。此时放弃，成本并不高昂。但就此前进，基础也并不牢靠。折中的方式是，联想一面以OEM业务为主快速进入市场，同时在这两款机型的基础上反复试验，进行小批量生产，至当年年底，自主研发的产品才达到几千台的量产。

　　当时，联想手机所有的人都集中在厦门这样一个小岛上，在刘志军的办公室里就可以面朝大海。当其他的国产手机商高调竞争时，刘的团队偏安于此，一提及这种苦心孤诣的经历，他就想起《笑傲江湖》里只有剑招而无内力的令狐冲。

　　刘志军或许无法成为一个明星CEO。其人性格内敛，不习惯于高谈阔论。但这无碍于他成为一个好的ceo：就像管理教科书里的样板一样，他为人直率——当《环球企业家》向其问及如果2000年入主科健，将会怎样，他迅速回答：“那就麻烦了”——步履飞快，且有足够耐心把问题想透彻。

　　虽在联想集团浸淫已久，他并不准备将联想电脑通过市场和渠道来获取成功的模式复制到这里，原因无他：“联想电脑是在产品有了基础之后，才在市场运作上大力投入，我们当时的产品还不够稳定。在广告上投钱，不可能有效果。”

　　在一些公开场合，刘志军均表示，联想做手机，必须打掉富家子弟创业的心态，并鼓励一切形式的创新。2003年11月，联想自主研发的产品开始实现量产，但这批产品所使用的材料积压已经快半年了，公司便启动了一个V计划(取胜利之意)，以非常低的毛利迅速地冲击市场，在一个较短的时间内销售出足够的数量。因为是自主研发的产品，成本自己可以控制，V计划当然是出师告捷，可谓联想由OEM转向自主研发后打的最大一个胜仗。

　　这还不是刘所满足的。2004年10月，公司秘密举行了“鼓浪屿会议”，认定了手机在从彩屏机朝照相手机、音乐手机转型的趋势，并决议及时完成升级。今年4月，联想同时推出十余种具备照相、音乐功能的手机，让其行业排名第九的位置迅速变为第六。

　　到了可以宣告胜利的时刻了？远远没有。今年6月，收购了西门子手机业务的明基董事长李耀曾表态：手机业务要到年销售五六千万台，才算是进入决赛圈的规模。而今年联想移动的销量将仅超过500万台。

　　即使拥有了国内足以称雄的200人的研发队伍，这在国际角度看来同样是个小数字：多普达手机背后的供应商，台湾宏达的开发队伍已经到了800多人。其结果是，2004年.多普达智能手机的销量超过百万台，而联想在当年12月推出et960前的智能手机销量只有区区几万台。

　　这让年仅40岁的刘志军有足够时间去完成一个大事件：随着3c融合，手机终端在联想这样一家高速变化中的公司的地位将越发重要。