最短的，要比其他厂商少20%~30%。这些来自联想PC的管理经验，让联想手机将库存风险降到很低。

　　2006，破冰之后

　　为了表彰西南某家渠道商首次将联想手机捆绑进入中国移动的定制名单，刘志军奖励了他一辆奔驰车。去年年底，联想又有两款手机进入中国移动的集采名单，虽然来得晚了一点，却具有重要意义。在联想内部，因为进入了运营商视野，2006年被称作“破冰年”，在竞争日益激烈的市场上，这个突破具有战略意义。因为即将到来的3G时代，运营商可能是手机企业的重要客户。

　　2007年2月，联想公布了2006/2007财年第三季度业绩报告，联想手机比第二季度销量下降了6%。下降的主要原因在于主力机型市场增长放缓，在去年成长速度比较快的超低端手机市场，联想进入的步伐有点慢。目前联想大部分手机的价位集中在700~1500元区间，这个价位区间的手机大多采用联发科的方案，包括绝大部分黑手机，市场竞争最为激烈。与善于打游击战、闪电战的黑手机相比，联想的正规军打法显然不占优势。联想手机研发周期在6~10个月，而黑手机3个月就可以出一款手机。

　　为了对抗黑手机带来的市场压力，联想2007年将向超低端以及高端市场拓展手机产品线。除了与运营商合作进入低端手机之外，今年3月，他们发布了基于微软 Windows Mobile 6 中文版操作系统的智能手机——联想ET600，刘志军希望智能手机能够融合联想在PC和手机领域的优势，在未来的掌上终端领域，占有一席之地。今年4月联想手机请来了“大小S”代言最新推出的S系列手机。这款手机售价在2000元人民币左右，沿袭了2006年i807“粉时尚”的设计风格，注重色彩表现，定位在时尚、白领人群。

　　联想手机正在向“时尚”趋势靠拢，要在品牌上做出更多变化。不过他们首先要摆脱联想电脑长期在消费者心中树立的传统IT产品的形象，这条品牌之路也许会相对漫长。

    天宇朗通：从渠道出发

　　快速高效地整合渠道和供应商资源，是天宇朗通在手机市场迅速成长的关键。

　　2006年8月的一个夜晚，比亚迪公司第七事业部总经理舒酉星乘末班飞机从深圳赶到北京。尽管他的客户北京天宇朗通通信设备有限责任公司(简称“天宇朗通”)从四五月份开始销量就一直攀升，但本月出货量轻松突破了80万台实在出乎他的意料。作为天宇朗通手机零部件的策略供应商，他的事业部不得不以最快的速度紧急备货。

　　2003年，手机经销商起家的荣秀丽决定生产手机。之前近10年的时间里，她卖过各种品牌的手机。2006年4月，天宇朗通拿到手机牌照。也就在这一年，天宇朗通年出货量逼近1000万台，成为国产手机市场中的一匹黑马。

　　挣你该挣的钱

　　在这个竞争激烈的市场上，天宇朗通为什么可以成长得如此迅速呢？荣秀丽手里没有强势的品牌，没有生产手机的制造业管理经验，有的是10多年手机经销商生涯中积累下的渠道资源。如今作为手机生产商，天宇朗通首先要做好的是理顺价值链分配体系，好让渠道能够高效运转。

　　天宇朗通有个惯例，各个大区的总监定期聚在一起，把各自市场的情况反馈上来，互相探讨、学习，形成共识，然后再往下推广，目的就是上下目标一致，干起活来不至于阳奉阴违。2006年年末，10个大区总监开会，最后得出一个结论：“跟诺基亚比，我们这才哪到哪啊，老老实实吧，路还远着呢。”“要让中国成千上万的店卖你的货，需要一个很好的价值链分配体系，管理基数这么庞大的东西，绝非一日之功。有谁能走过去，像太阳一样，让向日葵全朝一个方向转，只有诺基亚，所有的店都说‘开店不卖诺基亚，不称其为开店。’”荣秀丽说。

　　但话说回来，在国内市场，手机的销售模式的确没有范本可学。诺基亚和摩托罗拉在中国的营销出现了瓶颈，国产手机企业还没有达到人家那样的份额，也遇到了瓶颈。所有品牌现在面临的问题就是怎样长期、稳定可持续地提高渠道的效率。

　　从北京通州起家的天宇朗通最重要的市场在三四级城市，拥有几百家代理商，几百家直供店，另外还有县代、大省代、半国代等等。把乡镇级市场高效覆盖是2007年荣秀丽的重要目标。春节刚过，天宇朗通针对经销商的培训又开始了，这次培训的主题是“追求卓越，回归自然”。产品一定要做得好，这叫追求卓越；所有生意最根本的就是价值链的分配，谁起的作用大，谁就应该拿的多，这叫回归自然。荣秀丽向分销商传达的一个重要理念是：分销是决定手机成败的一个重要的参与要素，但它并不能决定生死。

　　“我不会跟渠道说跟我干活能拿到多少钱，而是告诉他们渠道在这个过程中价值有多大，他就应该拿多少钱。让他认识到往下分货的渠道不是最关键的，关键的是最终卖货的那一个，他才应该是利益所得者，是我们的客户，就这么简单！”在荣秀丽看来，只有让代理商理解和接受这个道理，才能让渠道向下有效延伸。

　　“很多人说我们卖得便宜，但我们有合理的利润率，卖的低是成本控制的比较好。我不追求暴利，也不想一鸣惊人，该我挣的我就挣，这就是我做人处世的原则。同样，对我的合作伙伴也是这样。”荣秀丽说得非常坦率。

　　荣秀丽组织这样的培训，很重要的目的是要渠道商清楚自己的定位，不要以为自己能主宰手机市场，厂家没戏渠道也没戏。“很多人说我是代理商，所以赚的钱多。我们告诉他，他不是代理商，是挑担的货郎，挑着担子下乡就行了，挑着担子转一圈回来，送出300台回来挣10块钱，就够了；你挣的是辛苦钱，是服务的费用，你有附加值就多挣，没有的话老想着坑一把骗一把不是长线。我告诉县里的人，他是你的渠道商，任务就是把货以最快的速度送到你的手里，只能挣你这么多钱，不能多挣。”

　　荣秀丽看重零售店，这里是销售终端，一台台地卖手机，付出的多自然挣的就应该多。分销商如果想要挣得比零售店多，就是价值的不正当分配。所以她要分销商想清楚自己的位置，回归自己的价值，扮演什么角色，付出多少劳动，就该得多少钱，这是利润的合理分配，就是“回归自然”。

　　荣秀丽用这套理论给跟自己合作了10多年的铁杆代理商洗脑。在这些代理商看来，荣秀丽说的不无道理，这么多年的合作证明人家让怎么干就怎么干，也没吃亏，就接着干吧。“商家都是讲理的，他觉得你说的做的都一致的话，就会跟你站在一条战线上。”一旦每个人都站对自己的位置，该跑的人赶快跑，该送的人赶快送，该卖的人努力卖，该挣多少钱就挣多少钱